有個朋友提到跨部門協作的困難，想尋求其他部門協助的時候，就會遇到本位主義的難題，每個人只在乎自己眼前的事，不願意幫助別人。他問我，OKR 強調組織從企業文化到業務資訊都追求「公開透明」，是不是就能提高部門溝通效率、解決大家自掃門前雪的難題？
先談談我親身經歷過的跨部門合作挑戰。在 Intel 任職時，曾有個到職沒 2 年的主管，在年初跨區會議裡花了整場時間闡述他所認知的「信任」。他直言，不同團隊缺乏信任基礎，讓他與各大區合作失敗，上一年度的績效不如預期。我回想，為什麼他想合作的專案，那時的我沒放在心上？結論是：因為專案完成了，對他有意義，但對我的部門和我沒有任何意義。有趣的是，當時他要求合作時，居然沒關心我的部門 agenda 是什麼，需要達成什麼。
「本位主義」其實是人之常情，試想，老闆要求你與其他部門同事合作一個專案，你第一個念頭是什麼？有 4 個選擇：
- 專案執行的結果，會影響我的績效考核嗎？
- 對方工作模式是否跟我合拍？
- 我手上現有的工作，誰來幫我？
- 太好了，老闆賞識我。不管如何，全力以赴！
與企業交流過程中，我發現只有近 30% 的人選擇第 4 項答案，其他都是選 1 到 3 項，更偏向自身利益的考量。在真實的職場環境下，有多少人談部門合作時，主動提到這些考量？又有多少人在老闆提議要求下，當下連聲說沒問題，讓所有與會人員都覺得「真配合」，離開會議室後，卻又在內心不斷煩惱 1 到 3 項問題？
根據過往的經驗，如果可以選擇，有 5 成的工作者寧可獨力完成工作，也不會主動尋求跨部門合作。但站在組織設計和營運最大利益的角度，跨部門協作絕對無可避免，只可惜 1+1 大於 2 的想像，屢屢在現實案例中落空。跨部門協作為什麼難？怎麼解決？
OKR由員工自主設定目標，團隊更當責
OKR團隊的運作模式，是由員工根據企業和部門發展方向，自主設定目標與關鍵結果，就像是自己選擇了一畝田，決定種什麼、怎麼種、找誰一起種、種出來的成果怎麼分。如果收成不好，也必須和一起耕種的人共同承擔。這個過程中，相關人員會努力爭取肥料（資源）、學習新技術，定期觀察作物生長，同時想方設法避免天災人禍的傷害，以確保收成。
他們的角色不是幫人抬轎的佃農，而是這畝田的主人。這也是為什麼 OKR 的運作，可以培養出當責的團隊與員工。以這個前提開啟協作行動之前，主管與部屬必須知道的 3 件事：
有共同目標，才是團隊
跨部門的團隊如果沒有共同目標，各自為政是再正常不過的事了，你的部門指標，又不是我的部門指標，我又何必為你肝腦塗地達成目標？
有共同利益，才有協作
這裡可能有個盲區。共同目標達成後，合作方就能分配到想要的利益嗎？這可不一定！很多時候是老闆一手促成了跨部門協作，如果老闆沒先表態目標完成後的利益分配，你還會盡心盡力的達成目標嗎？在跨部門協作過程，假如發現有一方未盡心盡力，十之八九就這個原因。所以，即使兩個部門有共同目標，也必須進一步確認目標達成後，是否每一個部門或個人可以獲得利益。這利益包括獎金、升職、部門與個人的成長、公開表揚或其他方式。
有協作契機，才談信任
為什麼信任放在這麼後面才談？不是信任不重要，而是大家努力工作，無非是想拿到自己那一份利益，不論是內在還是外在動機，不管是有形，還是無形的，這些必須先確認好。一旦確定共同目標，共同利益後，才考慮信任，這包括對方的行事風格和過往記錄等。
有個企業主給了反饋，「部門主管認同這 3 個協作心法，但就是不習慣先談利益，怎麼辦？」我提供幾個思考面向：
OKR的跨部門協作，是鼓勵合夥人概念，不是支援抬轎的概念。
明確部門與個人的發展計畫：是想當佃農？還是想當農地主人？
主管應考慮組織體質與文化，是想培養「純支援」的跨部門協作？還是「合夥人」的模式？當然，兩者並存是可行的。有些部門習慣以「後援」為天職，或是基於老闆的意志，暫不期待該部門主管轉變成「合夥人」的思維，都可視為磨合的過渡期，但合夥人式仍是最能有效減少本位主義的做法。
本位主義本來就存在，也不會消失，因為這是人性。良善的管理要在兼顧人性的原則下，用制度來揚善遏惡。因此，跨部門協作除了以上 3 大心法，團隊運作的制度面上，必須訂立「共同目標制定」與「績效評估配套」的相關規則。
